什么情况下劳动合同到期也不能终止合同？
劳动者与用人单位签订的劳动合同到期之后，用人单位可以终止劳动合同。但如果是从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查；疑似职业病病人在诊断期间；在医疗期内的职工等情况，用人单位在劳动合同到期后也不能与劳动者终止劳动合同。合同到期也不能终止合同的11种情况：1、劳动合同期..
2026-02-03
「咨询」麦肯锡教会了我什么——写给即将进入咨询的你
发布于：2025-09-06 09:44
“把胡子留起来。”项目经理在候机厅对我提了这个小要求。
当时我是一个刚刚本科毕业的毛头小子，学的还是信息工程，只好尽量“伪装”得资深一点。
那是我在麦肯锡的第一个项目，直到上周五办理离职手续，转眼已经两年的时间。
两年间，用三个词来总结，那便是“挑战、探索、成长”。
麦肯锡的确是一个太好的平台，我相信每一个麦麸人都是心怀感激的。
站在职业转换的节点，我想回头看看，总结一下这段时间的体会和收获。希望我的分享也可以帮助到对咨询或麦肯锡感兴趣的朋友们。
1如何收获一段成功的咨询经历？
首先需要定义什么是成功（咨询的职业病）。
成功包括两部分，首要的当然是成就客户，其次是成就自己。
这里主要讨论第二部分。
自主驱动，MakeyourownMcKinsey咨询公司的项目非常多样，可选项来自于不同行业、不同职能、不同话题的排列组合，从而带来多样化的职业路径选择，因此你最终会成为某一两个领域的专家。
这也就是麦肯锡在内部宣扬“makeyourownMcKinsey”的原因，即由你自己去定义你在firm的未来。
这就需要你具备一定的自驱力——千万不要等着被安排，而是要主动去了解和争取机会。
落实到一些具体的建议如下：
①对不同行业不同职能不同话题保持开放心态，多听多看，找到自己最感兴趣的方向；
②主动network，在目标领域的领导和团队前面多刷存在感，让他们明确知道你对这些东西感兴趣并且是有一定了解的；
③从相关beachwork开始做起（写项目建议书，做相关研究等），逐步建立信任和了解，这样在真正有相关项目的时候领导会想到你；
打造口碑，活儿好很重要，spike也很重要Firm内部就像一个人才市场，项目领导在选择团队成员时一般会向之前有过合作的同事了解备选成员的情况。
如果一个咨询顾问的口碑非常好，那项目都会抢着要，这时候个人就有选择项目的权利；所以，在每一个项目上要认真负责，保质保量。
基本的咨询技能要过硬，对于较为初级的咨询顾问而言，最基本的技能就是：
①画好PPT（准确高效地展示正确的内容）；
②做好数据分析；
③搞好客户关系。（Firm内部有一个比较复杂的人才能力模型，从六个维度来衡量一个咨询顾问的表现，每一个维度都有具体的几项要求。）
除了基本的咨询技能包，有“一技之长”也很重要。
曾经有一位AP跟我讲，要想在firm存活，一定要有一个spike——即一定要在某个领域有过人之处（小到财务建模，大到行业知识均可）。
目标是当其他同事或项目在这个领域有需求的时候，会想到来找你。那时你也会成为Firm里一个愈来愈不可替代的角色。
（小结一下。在基本功扎实，没有明显短板的前提下（活儿好），Firm在原则上是鼓励“扬长避短”的（developonyourstrength），即公司不会过多在意你哪里做得不好可以改进，而是会关注发展你的长处（spike）。）
跟对一个好老板，选择比努力更重要我曾一度想过把这条建议放在最前面，尽管它听起来不那么正能量。
在我最初加入麦肯锡的时候，一位前辈给我的建议就只有一条——第一个项目很重要。
当时我没有完全领会，现在我发现这句话有两层含义：
①第一个项目会为同事对于你的认知设置一个锚点，而第一印象对于打造口碑是至关重要的；
②第一个项目的领导（Partner/AP/EM），极有可能在未来与你有愈来愈多的合作。
我认为咨询生活体验的80%由你所跟随的老板决定，因为他（们）会决定你的工作内容，工作强度，团队氛围。
抛开行业属性不谈，识别咨询行业的好老板有以下几个维度：
面对问题
①是否有过硬的专业知识？
②是否掌握正确的方法论？如果不是特别懂也没关系，知道正确的方法也可以帮助团队事半功倍。
面对团队
①是否关心团队成员的成长？
②是否能保持开放的心态，倾听下属的反馈和建议？
面对客户
①是否能维持持久的良好的客户关系？
②是否能做到不唯客户是从，管理好项目范围？
③是否能管理好客户预期？
尊重客户，甲乙相辅相成项目是否能够成功，极大程度上取决于客户团队的配合。
如果客户团队配合，可能在讨论过程中他们会主动提出一些非常棒的建议；如果客户团队不配合，你甚至连需要的数据都收集不上来。
有三个具体建议：
①摆正位置
咨询顾问往往在专业知识上是没有客户懂的，所以顾问要摆正位置，有需要的时候要虚心请教。但也要自信，我们能带去的是新鲜的第三方视角，以及结构性的解决问题的办法；
②同理心
多为客户团队着想；
③耐心
客户的水平参差不齐，你就是被请来来帮助他们的。感受的相互的，客户会看到你的用心，也会更用心地帮助你。
2我在麦肯锡学到了什么？用方法论克服面对未知的恐惧
我在麦肯锡做的所有项目中，还没有两个出现在同一行业，可以说从未停止面对陌生的领域。
这种现象不算少见，这也是为什么快速学习，快速适应是咨询必备的能力。
好在，有方法论的帮助，可以让你有章可循，更快更好地解决问题。
方法论并不神秘，所有的方法论在网上和书里都可以找到——麦肯锡“七步成诗”法估计烂大街了。
如果方法论仅仅停留在纸面上，那真没什么价值。
关键要在实战中多去应用和体会，在这个过程中不断精进，最终面对各个层级和颗粒度的问题时都可以给与指导。
讲好一个故事想出一个好故事只是一部分工作，讲好这个故事是另一部分。你的分析再牛，客户如果不能理解那也是白搭。
在咨询的日常工作中，有很大一部分时间是在梳理故事线（storyline），调整信息的次序和结构，使其能更加清晰合理地传达内容，让客户能更轻松地理解。
金字塔原理和MECE是非常好的指导思想。
人与人大不同在入职的时候每位员工都会做MBTI测试，每个项目乐趣之一就是猜测成员的四个字母分别是什么。
那是我第一次对人与人性格的差异产生如此直观的感受。明白了人与人有很大的差别，你就明白了为什么因材施教，人尽其才如此重要。
每个人身上都有值得学习的地方。而咨询工作的好处之一就是你有机会和许多优秀的人合作。
好奇心驱动你的世界这其实是好奇心日报的slogan，我非常喜欢，我发现也非常适合咨询。
我一直乐于把咨询比喻成破案，我们总是在不断质疑，捕捉蛛丝马迹，找到问题的“罪魁祸首”。
这么看这个过程就有意思得多，就是因为破案的过程就是满足好奇心的过程。
好奇心除了带给我做咨询的乐趣，还帮助我探索了许多新鲜的研究方式。
比如在一个做DD的项目中，我突发奇想地使用了网络爬虫工具，结果还真的发现了一些有意思的现象；
在一个运营项目中，我使用高阶分析工具（简单的神经网络），试图寻找最优运营参数组合；
在一个内部解决方案的开发中，创新添加一些计算机图形技术的应用……
我认为这些背后的驱动力都来自于好奇。
3为什么离开麦肯锡？
兴趣很重要，生活很重要。
进入咨询的理由多种多样，但真正扎根在咨询行业留下来只应该有一个理由——享受咨询工作本身。
说白了就是愿意把咨询作为毕生事业。
有些顾问真心享受这个过程：解决复杂多样的问题，与聪明的人碰撞，为客户提供建议。
与之相比，其他负面的特性诸如高强度工作，频繁出差，浅尝辄止感，高压等等都无所谓。
这样的人就是天生的consultant，他们享受解决问题的快感，远胜于其他。
我一直认为，随着经历的丰富，人应该能看得更清楚。
这个“看”包括看世界和看自己。
咨询的经历就像给我的内心做了一次体检，让我更明确兴趣所在，也更明白“生活不止眼前的苟且还有诗和远方”。
人活一辈子，可以不用那么拧巴
找到了喜欢的事，去做就好了；
找到了喜欢的人，去爱就好了。
假如以后回头看看这最好的年纪，除了工作没有其他，那不是很可悲么。
最后，借用一诺的一句话，“人就是这么一种动物，年轻的时候瞎着急，然后才慢慢找到自己。我的这段成长是在麦肯锡，写写这段经历，也算给自己告个别。”
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